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거의 증오에 가까울만큼 경제관련/처세술 부류의 글짝들을
저어하는 지라 별 관심없었기도 하고, 스스로 걸러야할
내용도 많은 것이 사실이지만 읽으면서 뜨끔하고 있다눈.-_-
다른 것보다 예순셋에 면접봐서 CEO 가 되신 분껜 존명하지
않을 수 없다. 능력이 아니라 그의 잠언이.
나의 운명은 나의 옆 사람으로부터 시작되 변하기 마련이라.
흠.
.'
)
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[성공학
리포트 | CEO의 자기 브랜드 & 인맥관리법]
text by 허은아
코엑스 정재관 대표이사 사장
- 작은 것부터, 지금부터, 그리고
웃으면서
정재관 코엑스 대표는 25년의 청춘을 현대그룹에 바친 전형적인 ‘현대맨’이다. 1977년 현대종합상사에
차장으로 입사해 대표이사 사장과 부회장을 거쳤다. ‘효율적 시스템을 통해 의사결정을 신속하게 할 뿐만 아니라 강인한 업무추진력이 있다’는 평을
받고 있다. 2004년 코엑스 사장 공개모집에 응모해 11명의 쟁쟁한 후보를 제치고 사장으로 선임됐다. 취임 이후 직원들에게 ‘향후 5년 안에
동북아 최고의 전시 컨벤션 리더로 성장한다’는 비전을 제시하고 지속적인 변화와 혁신을 주도하고 있다.
2004년 코엑스 특강을
인연으로 필자와 알게 된 정 대표는 늘 만면에 웃음을 띠고 있다. 좋은 인연으로 함께하는 정 대표의 이미지는 한마디로 부드러운 차돌이다.
외형적으로 보이는 정 대표의 이미지는 마음씨 좋고 농담 잘하는 동네 아저씨로, 국내 최고의 종합상사 CEO 출신임에도 격식을 차리거나 딱딱한
어조를 구사해 경직된 분위기를 조성하지 않는다. 그와 몇 마디 나누기 시작하면 금세 미소를 짓게 되고 편안한 마음이 된다.
이러한
외형적 이미지는 그의 화려한 이력과 결합하면서 ‘존경스러우면서도 친근한’ 독특한 CEO 브랜드를 형성하게 된다. 이는 타인에 대한 강력한
흡입력으로 작용한다. 또한 실제 그는 일순간에 경직된 분위기를 무너뜨리는 탁월한 능력을 지니고 있기도 하다.
코엑스 사장 공모 당시
면접장에서의 일이다. 당시 LG상사 이수호 대표, 한국무역협회 김재철 회장, 주한미국상공회의소 회장을 역임한 제프리 존스 등 쟁쟁한 인물들이
면접관이었다. 물론 평소 정 대표와는 친분과 교류가 많은 사람들이었지만 ‘면접’이라는 공식적인 자리에서는 늘 긴장할 수밖에 없는 법이다. 한
면접관이 질문했다.
“현대종합상사라는 거대한 회사에 있었으면서 이렇게 조그만 코엑스 대표를 하실 수
있겠습니까?”
참으로 복잡한 질문이 아닐 수 없었다. 뻔히 알면서도 괜히 물어보는, 그러면서도 은근히 속내를 건드리는 질문이다.
그는 짧게 대답했다.
“스몰 이즈 뷰티풀(Small is Beautiful).”
면접관들의 얼굴에는 웃음이 피어올랐고, 그
한마디로 더 이상의 추가 질문은 나오지 않았다. 그의 탁월한 유머 감각을 엿볼 수 있는 대목이다.
그의 두 번째 CEO 브랜드는
‘실버 스타트(Silver Start)’로 요약되는 ‘청년의 열정’이다. 그가 현대종합상사에서 퇴직한 나이는 63세. 현대그룹 50년 역사에서
자진 사퇴한 유일한 CEO이기도 하다. 남들은 ‘은퇴’라고 말했겠지만, 기실 그에게는 새로운 준비를 위한 ‘휴지기’였을 뿐이다. 1년2개월을 쉰
후 코엑스 사장으로 당당히 선임돼 다시 활기차게 경영 일선에 나섰기 때문이다. 흔히 ‘편안하고 안락한 황혼의 실버’를 준비할 때 그는 다시
‘역동의 실버’를 이끌어낸 것이다.
정 대표의 이러한 CEO 브랜딩은 그에게 ‘영원한 현역’ ‘샘솟는 청춘’이라는 강인한 이미지를
심어준다. 여기에 그의 경륜이 플러스 알파가 되면서 풍성한 시너지 효과를 발산한다. 하지만 이는 허구적로 형성된 이미지가 아니다. 정 대표는
“CEO는 신입사원 정도의 체력과 사고를 가져야 한다. 그래야만 존경받을 수 있다”고 단언한다. 그는 하루에 1만 보 이상 걸으며 2시간 이상
운동한다. 함께 노래방에 간 직원들은 혀를 내두를 정도다. 도대체 모르는 최신곡이 없다는 것이다. 그는 늘 MP3를 들으며 최신곡을 연습한다고
한다. 나이는 숫자에 불과하다지만, 그는 올해 64세.
한마디로 정재관 대표는 ‘존경스러우면서도 친근한’, 그러면서도 ‘청춘의
정열을 가진 경륜의 리더’를 셀프 브랜딩하는 CEO라고 할 수 있다. 이는 두 가지의 반대되는 이미지와 개념(존경⇔친근, 청춘⇔경륜)을 통합하는
새로운 유형의 CEO 브랜드라고 할 수 있다.
“가족은 나의 첫 번째 인맥”
그의 인맥은 다방면으로 뻗어
있다. 한마디로 ‘왕 마당발’이라는 이야기다. 주변에서는 “한국 경제계 인물 중에서 그와 연이 닿지 않는 사람은 없다”고 말할 정도다.
지인(知人)들은 이렇게 이야기한다.
“정재관에게 부탁해서 안 되면, 그건 대한민국에서는 안 되는 일이다.”
그의 인맥의
다양성과 주변의 평가를 단번에 보여주는 말이다. 누군가 그에게 부탁해 오면 그는 ‘가장 빠른 시간에 가장 확실하게’ 그 결과를 알려 주려고
한다.
“상대방은 오죽 많은 생각을 한 끝에 저에게 부탁했겠습니까? 이왕 해줄 것이라면 빨리 해주는 것이 중요합니다. 사실은 저
같은 사람에게 아직 부탁할 것이 있다는 것, 그것이 바로 복받은 것이죠.”
그는 기꺼이 즐거운 마음으로 상대의 부탁을 들어준다.
그는 이를 ‘케어(care)’의 개념으로 설명한다. 상대방을 최대한 케어해줄 때, 그것이 바로 상대방에게서 케어받는 비법이라는 것이다. 한마디로
최대한의 성실성으로 상대방을 배려하는 것, 이것이 그의 첫 번째 인맥관리 비법이라고 할 수 있다.
또한 그의 인맥관리는 ‘작은
것’에서부터 시작된다.
“나의 첫 번째 인맥은 가족이다. 가족에게 존경받지 못하면 다른 사람에게도 존경받기 힘들다. 직장도 마찬가지다.
현재의 직장에서 자신의 능력을 보여주지 못하면 다른 직장에서도 마찬가지다. 나의 운명은 바로 나의 옆 사람으로부터 시작해 변하게
마련이다.”
저녁 때 약속이 있으면 그는 반드시 집에 전화해 “오늘은 식사하고 간다”고 말할 정도로 ‘가족인맥’을 충실하게
관리한다. 신입사원들에게도 늘 ‘작은 것’을 강조한다.
“벨이 두 번 울리기 전에 전화를 받아라. 할 수 있는 것은 할 수 있다고 말하고,
할 수 없는 것은 할 수 없다고 말하라.”
어쩌면 우리 삶의 가장 기본 원칙이라고 볼 수 있지만, 그는 이러한 ‘작은’ 원칙들을
끝까지 고수하는 것이다. 이러한 교훈은 직원들에게만 훈시하는 것이 아니라 스스로 철저하게 지킨다. 시간 약속이 가장
대표적이다.
“비즈니스를 하기 위한 만남의 자리는 ‘전투’를 하는 것과 마찬가지다. 그런데 첫 만남에서부터 ‘늦어서 미안하다’는
말을 하는 것은 애초에 전투에 지고 들어가는 것과 마찬가지다.”
비단 비즈니스에서뿐만 아니라 사람 간에 약속 시간을 지키는 것은
신뢰를 위한 가장 기초적인 것이라고 말한다. 어쩌면 정재관 대표의 ‘인맥관리 비법’은 특별한 것이 아닐 수 있다. 사실 그는 ‘인맥’이라는 말을
그다지 좋아하지 않는다. 전화를 잘 받아라. 약속을 잘 지켜라. 누군가 부탁하면 빨리 들어줘라…. 우리가 살면서 그저 평이하게 들었고,
‘원칙’이라고 말하는 것들뿐이다. 하지만 그의 작지만 소중한 원칙이 바로 “정재관에게 부탁하면 되지 않는 것이 없다”는 최고의 칭찬을 만들어낸
것이다.
한글과컴퓨터 조광제 상무
- 인생을 나눌 수 있어야 진짜
인맥
한글과컴퓨터는 최근 워드프로세서 기업에서 본격적인 유비쿼터스 및 오피스웨어 선도그룹으로 변신 중이다.
아무것도 없는 상태에서 시작한 한컴오피스의 시장점유율이 30%까지 치솟는 뛰어난 성과를 올렸으며 리눅스·윈도·매킨토시에서 호환되는
‘싱크프리오피스’를 통해 세계시장 공략에 나섰다.
이러한 ‘한컴’의 변화와 도전의 가장 중심에 서 있는 인물이 바로 BI사업본부
조광제(39) 상무다. 1989년 삼성물산 경영지원팀에 입사해 14년간 삼성그룹에서 ‘잔뼈’가 굵은 조 상무는 2003년 한컴 해외사업본부장으로
자리를 옮긴 후 BI사업본부장을 거쳐 지난 8월 말 상무이사로 승진했다.
조
상무는 CEO 및 기업 임원의 ‘브랜드’에 대해 비교적 명확한 철학을 가지고 있을 뿐만 아니라 자신도 브랜딩을 위해 많은 노력을 한다. 조
상무의 말을 한마디로 요약하면 바로 “브랜딩은 이퀄”이라는 것. 그는 지식정보화사회에서 리더의 브랜딩을 위한 필요조건으로 두 가지를
제시한다.
첫 번째는 자신의 전문 분야에서 책을 내는 일이다. 이를 통해 자신의 전문적인 소양을 확실하게 보여준다는 것이다.
‘안철수연구소’의 현 안철수 이사회 의장이 가장 대표적인 경우다. 물론 기업 내용 역시 철저하게 전문성을 쌓아왔지만, 그는 지속적으로 책을
발간하면서 자신의 이미지를 브랜딩해 왔다고 볼 수 있다.
두 번째로는 웹이나 카페·블로그를 통해 관련 커뮤니티의 리더가 되는
것이다. 자신이 아는 사람뿐만 아니라 불특정 다수에게 존경받는 것이 브랜딩을 위한 기초작업이다. 조 상무는 정확하게 위의 두 가지 방법을
실천하고 있다. 최근 그는 <리눅스와 오픈 소스의 비즈니스와 경제학>(영진출판사)을 번역 출간했다. 그는 스스로 ‘리눅스 =
조광제’라는 브랜딩을 해나가는 중인 것이다.
또한 그는 회사라는 커뮤니티에서도 확실한 리더임을 보여준다. 매주 목요일 전 직원에게
이메일로 ‘목요 편지’를 보낸다. 그리 길지 않은 내용이지만 직원들과의 친밀한 관계 형성을 위해서는 매우 유효한 방법이다. 목요 편지에는 각종
경영 이론과 마케팅 방법, 때로는 재미있는 이야기도 서슴없이 적는다.
그는 목요 편지의 효과에 대해 “직원들과 더 이상 긴 말이
필요 없다. 이제 눈빛만 봐도 서로 무엇을 원하는지 알 수 있을 정도가 됐다”고 말한다. 물론 회사는 ‘상사-부하 직원’의 관계가 형성돼 있어
기존의 ‘불특정 다수의 커뮤니티’라고 볼 수는 없지만, 그들의 심리와 정서까지 이끌어 간다는 점에서 조 상무는 분명 ‘커뮤니티의 리더’라고 할
수 있을 것이다.
인맥으로 ‘비비는’ 시대는 갔다
이러한 두 가지 방법에 의해 그는 자신을 ‘고슴도치형
CEO’로 규정한다. 여우가 다방면에 재주를 지닌 CEO라면 고슴도치는 한 가지를 정확하고 강력하게 밀어붙이는 스타일이라는 것. 조 상무는
CEO 브랜드에 대해 이렇게 강조했다.
“미국의 투자자들은 회사를 보기보다 CEO를 보고 투자하는 경우가 많다. 그만큼 CEO
브랜드가 점차 중요해지고 있다는 증거다. 이제 많은 한국의 CEO도 자신의 브랜드에 대해 심각하게 고민하고 연구해야 할 시대가 온
것이다.”
그는
자신의 인맥관리 방법에 대해 우선 “왕도가 없다”고 말한다. 할 수 있는 다양한 방법을 사용한다는 것이다. 특별한 하나의 원칙이 있다면 바로
“인생을 나눈다(Share the life)”는 것이다. 이는 일에서 만난 관계를 개인적 관계로 승화시킴과 동시에 서로 인생을 살아나가는 것
자체를 함께한다는 의미다. 즉, 좋은 일이든 나쁜 일이든 함께하고 스스럼없이 연락하고 서로 긴밀히 협조한다는 것이다.
그래서 조
상무는 가족모임도 자주 만든다. 아내와 아이들도 서로 친하게 하고 이를 통해 ‘인생을 나눈다’는 것을 실천한다는 이야기다. 한마디로 ‘끈끈한
사이’가 되는 것이다.
“인맥에서 술과 골프는 어느 정도의 역할을 하는가”라는 질문에 그는 “베스트(best)”라고 말한다. 골프는
5~6시간 동안 함께하면서 다양한 이야기를 나눌 수 있다는 장점이 있고, 술은 짧지만 강력하게 친밀감을 형성해 준다는 점에서 꼭 필요한 자리라고
한다. 1주일에 3~4회는 저녁 술자리를 갖는다. 많이 마시면 소주 2병까지 마시지만, 분위기를 좋아하지 술 자체에 매력을 느끼지는 않는다고.
그래서 혼자 있을 때는 일절 술을 입에 대지 않는다.
삼성 출신인 만큼 삼성 인맥이 막강하지만 다채로운 편은 아니다. 그 이유는
1995년부터 2004년까지 거의 9년 가까이 해외 근무를 한 탓이다. 2004년 8월부터 국내 근무를 시작해 1년이 지난 지금 약 10여 명의
‘인생을 나누는’ 인맥을 만들었다고 하니 그의 친화력과 인맥관리방법은 이미 검증되었다고 볼 수 있을 것이다.
필자 또한 2004년
‘한글문화연대’라는 모임에서 알게 된 후 지금까지 인생을 나누는 파트너가 되기 위해 노력하고 있다. 필자가 본 그는 인맥을 맺는 것에 매우
적극적인 스타일이다. 해당 분야에서 뭔가를 이뤄내고 인격적으로 존경할 만한 사람을 만나면 마음을 열고 스스로 먼저 노력한다는 것이다.
또한 ‘자주 보지 않으면 멀어진다(out of sight, out of mind)’는 원칙에 따라 매일 한 번 이상의 통화를 하고
자주 만난다고 한다. 조 상무는 “오랜만에 만나면 할 이야기가 많을 것 같지만 사실은 그렇지 않다”며 “오히려 자주 만나 이야기해야 더욱 할
이야기가 풍성해지고 상대를 깊게 알 수 있다”고 말한다.
그러나 그는 인맥에 관한 역설적 원칙을 하나 가지고 있다. 이른바
“인생에서 인맥이 미치는 영향은 30%도 되지 않는다”는 것이다. 하지만 그가 인맥이 중요하지 않다고 생각하는 것은 아니다. 다만 인맥을
관리하거나 맺어 나가기 전에 확실하게 자신의 능력이 우선되어야 한다는 이야기다.
“지금은 지식을 공유하는 세상이기 때문에 특정한
사람만을 통해 무언가를 이뤄낼 수 있는 것은 아니다. 오히려 더욱 중요한 것은 부끄럽지 않을 정도의 자기 능력이 있어야 한다는 것이다. 인맥을
활용해 ‘비비는’ 시대는 갔다고 할 수 있다.”
또 그는 인맥을 ‘이용하는’ 잘못된 행태를 비판하기도 했다. 인맥이란 기본적으로
“함께 고생하고 함께 즐거워야 하는” 동고동락이어야 함에도 때로 경제적 문제에 부닥쳤을 때 지나친 욕심으로 이해관계를 극명하게 노출하면서 다른
사람으로 변하는 경우라고 한다.
쉽게 말해 경제적 목적하에 의도적으로 친한 척하며 ‘접근’했다 나중에 배신하는 경우라는 것이다.
이는 그의 인맥관리 원칙인 ‘인생을 나눈다’는 점에서 볼 때 최악의 경우라고 할 수 있을 것이다.
그는 인맥 관계에 놓여 있는
사람들에게 무엇인가를 부탁할 때도 먼저 “상대에게 윈(win)이 있는가”를 최우선으로 생각한다고 한다. 상대에게 아무런 도움도 되지 않으면서
자신만의 어려움만 해결하려 들지 않는다는 이야기다. 또한 조 상무는 인간관계의 가장 기본으로 ‘매너’를 들었다. 비즈니스를 할 때도 매너 좋은
사람이 매력적이듯 인간관계를 맺어 나갈 때도 매너가 있어야 한다는 것이다.
| KTF 조서환 전무 - 문무(文武)를 겸비한 마케팅
덕장 |
KTF 조서환(대한상공회의소 마케팅연구회 회장) 전무는 명실공히
국내 마케팅 분야의 최고수라고 할 수 있다. 최근 그가 개최한 마케팅 관련 세미나에는 유료임에도 300명이 넘는 사람이 몰려 업계를 깜짝 놀라게
했다. 무료 세미나의 경우에도 고작해야 50여 명이 오면 ‘성공했다’고 평가하는 마당에 그 ‘사건’은 조 전무의 영향력을 실감하게 하는
대목이었다.
그는
또한 베스트셀러 작가이기도 하다. 지난 6월에 발간한 <대한민국 일등상품 마케팅전략>(조서환 외 지음)은 현재 교보문고 집계 마케팅
분야 베스트 4위에 올라 있다(9월 중순 기준). 1위부터 5위 가운데 그를 제외하고는 모두 외국인 저자의 책이다. 또 다른 책인 <한국형
마케팅>은 대학 교재로 채택될 정도로 많은 신뢰를 받고 있다.
그는 유니레버·다이알코리아·한국로슈를 거쳐 1996년부터
애경산업에 근무했으며 마케팅상무까지 진급했다. 이어 2001년 KTF 마케팅전략실장 상무로 전격 스카우트된 후 현재는 대전본부장으로 근무하고
있다. 탁월한 영어 실력과 ‘마케팅 분야에서는 모르는 사람이 없을 정도’의 폭넓은 인맥을 갖추고 있다.
그의
CEO 브랜드는‘문무를 겸비한 마케팅 덕장’이라고 할 만하다. 대학 교재와 베스트셀러를 써낼 정도로 탁월하고
정교한 이론으로 무장했을 뿐만 아니라 현장분석력과 화려한 성공신화를 자랑하고, 여기에 뚝심까지 갖춰 ‘장수’로서의 면모를 여실히
보여준다.
애경산업에 근무할 당시 그는 샴푸와 린스를 결합한 ‘하나로 샴푸’로 대히트했으며 당시 ‘치약시장이 반으로 뚝 잘린
상태’에서 ‘젊은 치약’이라는 독특한 개념으로 접근한 ‘2080치약’으로 업계를 평정했다. IMF라는 한국경제사에서 유례 없던 불황 속에서 거둔
성공이었기에 당시 그가 발휘했던 마케팅 전략전술은 ‘전설’로 불리고 있다.
뿐만 아니라 KTF로 스카우트된 이후에는 여성을 대상으로
한 ‘드라마’와 대학생 대상의 ‘나(Na)’ 브랜드로 또다시 히트하며 마케팅업계의 1인자로 자리매김하게 됐다. 이러한 실전에서의 성공으로 그는
단순히 ‘이론가’가 아니라 ‘문무(이론과 실전)를 겸했다’는 CEO 브랜딩을 할 수 있었던 것이다.
또한 그는 미래를 바라보는
지혜와 뚝심까지 갖췄다. 애경산업에 있을 때의 이야기다. 당시 애경은 생활용품시장으로 사업을 다각화하면서 외국과의 합작을 통해 신규 제품 출시를
앞두고 있었다. 당시 과장이었던 그의 직속상관은 모두 외국인이었다. 그는 외국인 상사와 말다툼하는 일이 잦았다. 외국인 상사들은 생활용품의
브랜드 네임을 외국 이름으로 지을 것을 요구했지만 그는 단호하게 거절했던 것이다.
“자신을 ‘희생’한다는 느낌으로
도와라”
그러던 어느 날 참다 못한 외국인 상사들이 당시 애경의 장영신 회장에게 “조서환 과장을 퇴사시키라”고 요구했다.
이유가 궁금했던 장 회장이 조 과장을 불러 무슨 일인지 물었다. 그가 그토록 외국 브랜드 이름을 쓰지 않았던 것은 먼 훗날을 생각했기
때문이었다.
“회장님, 저들이 언젠가 떠날 때 그들은 브랜드를 가져갈 것입니다. 그러면 우리 애경은 막대한 돈을 들이고 헛수고만 한
꼴이 될 것입니다.”장 회장은 눈이 동그래지면 한동안 입을 다물지 못했다. 그 후 ‘하나로 샴푸’가 출시돼 대히트했으며 그는 애경그룹 최초로
과장에서 부장으로 쾌속승진했다. 옳지 않은 것에 대해서는 상사와도 과감하게 싸울 수 있는 자신감과 뚝심이 바로 오늘날의 그를 만들었다고 할 수
있다. 그가 오늘날 ‘마케팅 분야의 1인자’라는 브랜딩을 하기까지는 ‘CEO 브랜딩’에 대한 그의 명확하고 단호한 철학이 큰 몫을
차지했다.
“브랜드가 단순히 상표나 심벌을 의미하는 시대는 이미 지나갔다. 전자제품뿐만 아니라 과일·농수산물, 심지어 사람의
인격까지 브랜드화하고 있다. 해당 분야의 세분화된 시장을 정확한 자신의 포지셔닝(positioning)과 타기팅(targeting)을 통해
공략해야만 한다. 특히 이 브랜드화에 가장 중요한 것 중 하나는 바로 ‘신뢰’라는 것이다.”
실제로 많은 출판기획자가 마케팅 관련
서적을 펴낼 때 조 전무에게 추천사를 부탁한다. 그의 추천이 들어갔다는 것만으로도 일종의 ‘개런티’를 보장받을 수 있다는 생각 때문이다.그의
인맥은 정치계를 비롯해 경제·사회 등 다방면에 걸쳐 있으며 특히 학계, 그 중에서도 마케팅 분야에서는 마당발을 넘어 ‘왕발’ 수준의 인맥을
확보하고 있다.
그의 인맥관리 비법이라고 한다면 바로 ‘희생’으로 요약된다. 일반적으로 인맥이라고 하면 학연과 지연·혈연 등을
떠올리지만 그는 “무엇보다 중요한 것은 도움을 요청했을 때 ‘자신을 희생하고 도와주는 사람이 진짜 인맥’”이라고 말한다. 그래서 반대로 그
누군가와 인맥을 맺고 싶다면 ‘자신을 희생했다는 느낌’을 주어야 한다는 말이다. 하지만 이것은 단순한 느낌이나 기술이 되어서는 안 된다. 결국
이미 형성된 자신의 브랜드 퍼스낼리티를 기반으로 ‘신사적이고 믿음직한’ 모습을 보여주어야 한다는 이야기다.
필자가 2003년
‘CLUB CEO’라는 모임을 개최했을 때도 조 전무의 고마운 희생을 경험한 적이 있다. 바쁜 시간을 투자한 참석과 더불어 많은 지인을 직접
모시고 오는 적극적인 도움에 감격한 적이 있다. 그 고마움을 알기에 현재 필자는 조 전무의 팬이 되어 도움을 드리고 싶어하는 또 다른 인맥이라고
할 수 있다.
이렇듯 그는 ‘마케팅의 달인’답게 기존의 마케팅 요소와 사람을 연결하는 독특한 철학을 가지고 있었다. 그는 “흔히
많은 마케터들이 4P(제품차별화·유통채널·판매촉진·가격결정)라는 ‘마케팅 믹스’를 통하면 성공할 것이라고 생각하지만 꼭 그런 것은 아니다”라며
“바로 여기에 ‘사람’이 더해져야 한다”고 말했다. 즉, 마케팅의 요소만으로는 뚫을 수 없는 기존 소비자들의 저항과 자신이 속한 회사 내부의
반발이 장애 요인으로 작용한다는 것이다. 이러한 것을 돌파해 나갈 수 있는 것이 바로 신념과 철학을 가진 인재이자 그 인재의 광범위한 인맥이라는
이야기다.
그의 인맥관리 성향은 ‘선택과 집중’이다. 물론 여러 모임에 나가 자신을 알리고 새로운 사람을 만나는 것도 중요하지만
그것만으로 인맥을 다져 나갈 수 있다고 말하는 것은 착각이라는 이야기다. 조 전무는 “그렇게 할 바에는 차라리 전화번호부를 외우는 것이 낫다”고
말할 정도다. 결국 한 사람 한 사람에 대한 선택과 집중을 통해 신뢰를 쌓아 나가는 것이 인맥관리의 가장 중요한 원리라는
것이다.
또한 그는 마케터답게 자기 스스로를 ‘SWOT분석’하라고 충고한다. 이렇게 하면 자신의 장단점과 타인의 장단점을 잘 파악할
수 있고 이때 가장 적절하게 인맥관리가 이뤄질 수 있다는 것이다. 그는 “자기 브랜딩을 잘하면 인맥관리는 저절로 된다”고 말한다.
| 아우디코리아 손을래 회장 - '소프트 커뮤니케이션, 하드워킹'의 이상적
브랜드 |
아우디코리아 손을래 회장은 한국시장에서 수입차의 확산과 정착에
커다란 공헌을 한 인물이다. 1990년부터 2002년까지 한성자동차 부사장을 역임했으며 그 후 메르세데스-벤츠코리아의 부사장을 맡았다.
2004년부터는 한국수입자동차협회(KAIDA) 회장직을 맡기도 했다.
그는 지난해 6월 아우디코리아 회장으로 선임되면서 아우디의
국내 매출 상승과 이미지 개선에 커다란 공을 세웠다. 자동차업계에 몸을 담기 이전에는 15년간 종합상사에 근무했다. 그는 주변인들로부터 “톡특한
방식의 대인관계를 맺어간다”는 평을 듣는다. 이른바 모든 리더가 ‘카리스마’를 논할 때 그는 정반대의 방식으로 직원들을 독려했으며, 모두
‘권위’를 통해 사람을 움직이려고 할 때 그는 ‘친근함’이라는 개념으로 사람들의 ‘마음’을 빼앗았다.
매일 아침 아우디코리아에서는
진풍경이 벌어진다. 다름 아니라 손 회장이 직접 직원들을 한 명 한 명 찾아다니며 일일이 악수하면서 사소하지만 정감 어린 대화를 나누는 것이다.
잠시 대화를 엿들어 보자.
<케이스
1>
(직원 A와 악수하는데 좀 피곤해 보이고 술냄새가 난다)
손 회장 : 야, 너 어제 술 많이 먹었구나. (귓가에 속삭이며)
몰래 가서 사우나 좀 하고 와.
<케이스 2>
직원 B : 회장님, 빨간색 넥타이가 너무 튀어요.
손 회장 :
에이, 그렇게 말하지 말고 인물이 좀 좋다고 해 봐라.
<케이스 3>
직원 C : 안녕하세요!
손 회장 : 너
어제 아침에는 자리에 없더라. 나 보기 싫어 피했어?
직원 C : (웃음) 아침에 급히 출장이 있어서요.
도저히 ‘회장과
직원’ 간에는 오갈 수 없는 듯 보이는 대화가 아우디코리아에서는 일상풍경처럼 이뤄진다. 이러한 매일 아침의 ‘악수조회’는 회장과 직원 간의
결속력을 강력하게 해주는 하나의 정기적인 이벤트이자 조직의 분위기를 늘 최고조에 머무르게 하는 계기가 되어 준다.
이 악수조회는 단
하루도 거르지 않고 매일 이행되며 설사 손 회장이 일정 때문에 오후에 출근하더라도 마찬가지다. 하지만 위의 경우에서도 봤듯 악수조회에서는 심각한
말이 오가지 않는다. 일에 관한 말이라면 ‘그때 그 일은 어떻게 돼가고 있어’라는 식으로 간단히 진행 상황을 점검하는 정도에
머무른다.
인간미 넘치는 리더십이 매력
손 회장에게서 ‘아우디코리아 회장’이라는 명칭만 제거한다면 영락없는
‘마음씨 좋은 이웃집 아저씨’ ‘친근한 삼촌’의 이미지다. 바로 이것이 손 회장의 독특한 브랜딩이다. 직원들이 고개 숙여 복종하기를 바라기보다
먼저 다가가 친근하게 대하며 그들의 자발적 의지를 끌어내는 것. 일종의 ‘서번트 리더십’이라고 할 수 있을 것이다.
여기에 더해
그는 겸손함과 태생적으로 낙천적 성격을 가지고 있다. 아는 사람들과 골프를 칠 때도 승부에 집착하기보다 그저 함께 노는 것이 더욱 즐겁다고
한다. 다른 사람이 못 치면 약올리기도 하고, 또한 자신이 못 치면 약올림당하기도 한다는 것이다. 자신에 대한 약올림조차 즐길 수 있는 것은
흔한 말로 ‘보통이 아닌 내공’이라고 할 수 있다.
또한 그는 나이가 적은 사람이나 많은 사람이나 차이를 두지 않고 대하며 늘
자신을 낮추는 것을 미덕으로 삼는다. 이는 손 회장이 사람들을 평가할 때 나이·돈·권위를 크게 따지지 않는다는 이야기다. 오히려 하나의 인격과
인격으로 그들을 대하는 ‘인간적인’ 모습이라고 할 수 있다. 하지만 일에 관한 한 그는 매우 ‘전투적’이다. 그 스스로 “물러서지 않는다”고
표현할 정도다. 이러한 그의 공격적인 업무 스타일은 15년간의 종합상사 이력에서 기인한다.
당시는 정말 “죽기 살기로 뛰었으며”
이러한 성향이 아직도 그에게 남아있는 것이다. 심지어 종합상사 근무 당시 그의 생활 신조는 ‘오늘 할 일을 내일로 미루자’였다. 너무 할 일이
많은 나머지 이 모든 것을 다 처리하려면 건강이 위협받을 정도였기 때문이다.
손을래 회장의 전체적인 브랜딩은 친근하고 겸손하지만,
일에 대해서만큼은 결코 물러서지 않는 ‘소프트 커뮤니케이션(soft communication), 하드 워킹(hard working)’을
보여준다. 어쩌면 이는 모든 사람이 바라는 가장 이상적인 리더십일지 모른다.
인맥에 관해 그는 “학연과 지연 등이 특혜는 아니지만
판단과 결정을 내릴 때는 도움이 될 수 있다”며 “하지만 인맥을 위해서는 ‘기본’을 갖추고 그로써 신뢰를 주어야 한다”고 말한다. 특히 신뢰
부분에서 손 회장은 완벽을 추구하는 성향이다. 혹여 누군가가 “각서를 써달라”고 말하면 그는 늘 “내 말이 곧 각서”라고 말한다고
한다.
손 회장은 어렸을 때부터 어른들로부터 “말과 행동에 책임을 져야 한다”는 교육을 철저하게 받고 자랐다. 그 때문인지 그는
자신의 말과 행동에 책임지기 위해 게을리하지 않았다는 것이다. 또한 그는 인맥관리에서 ‘기본’을 지키는 것이 매우 중요하다고 강조한다. 아무리
능력이 좋아도 기본적인 사람과 사람 간의 도리를 지키지 못하면 안 된다는 것이다.
| 이미지디자인컨설팅 이종선 사장 - 이질적인 것을 조화시키고 통합하는
브랜드 |
이미지디자인컨설팅의
이종선 사장은 국내 PI(Personal Identity)시장의 개척자라고 할 수 있다. 지난 10년간 교육업체 500군데, 수강생만 100만
명을 웃돈다. 여기에 개인적으로 PI컨설팅을 받은 사람만 400여 명이 넘는다. 국내 최고경영자의 PI는 상당수 그를 통해 형성됐다고 해도
과언이 아니다. 하지만 그가 애초부터 PI 컨설턴트로 나서려고 했던 것은 아니다. 항공사 스튜어디스로 근무하던 중 후배들의 친절교육을 맡으면서
‘이것이 천직’이라고 느꼈다는 것이다.
컨설턴트라는 직업이 그렇듯 그의 일상을 과장해 말해보자면 ‘새로운 사람 만나기’다. 끊임없이
새로운 교육생과 CEO들을 만나는 것이 그의 하루 일과라고 해도 과언이 아니다.이종선 사장은 PI 컨설턴트답게 ‘CEO 브랜딩’ 역시
‘디자인’의 개념으로 접근한다. 예를 들어 노트북·오디오 등 가전제품 등의 제작 기술이 일정 수준에 오르는 상향평준화 단계에 도달하면 그때부터는
디자인이 제품의 가치를 좌우한다는 것이다. 같은 맥락에서 시장이 어느 정도 포화상태가 되기 전까지는 ‘조직의 이름’이 중요한 단계지만 그
이후부터는 조직의 이름보다 CEO 개인의 이름이 더욱 중요해진다는 것이다. 즉, CEO 브랜딩이라는 것은 전자제품의 디자인과 같다는
말이다.
결국 CEO 브랜딩이 향상되면 해당 회사의 제품 혹은 서비스의 가치 역시 달라질 수밖에 없다. 하지만 그는 “이미지든
브랜드든 일종의 ‘포장’이라고 생각하면 오산”이라고 충고한다. 능력도 없으면서 이미지로 모든 것을 감당할 수는 없는 것이다. 일시적으로는
가능할지 모르지만 진실이 드러나면 오히려 큰 배신감을 느낄 수밖에 없기 때문이다.
따라서 이미지를 만들거나 브랜딩을 할 때는 해당
CEO의 ‘본질적 가치’를 끌어내 그것의 부족함을 메워 주는 방식으로 진행해야 한다. 그렇다면 수없이 많은 CEO의 개인 이미지를 컨설팅해 준
이종선 사장은 자신의 브랜드는 어떻게 관리할까?
사진으로만 그를 본다면 대부분의 사람이 ‘냉철하고 이성적’이라는 이미지를 떠올린다.
2년 전 필자와 처음 만났을 때도 이 사장은 “지금은 그래도 오히려 나아진 것이다. 지금보다 더 젊었을 때는 ‘깍쟁이’처럼 보인다고 말하는
사람도 있었다”고 한다. 하지만 놀랍게도 현실에서의 그는 ‘개그맨 수준’의 유머를 능수능란하게 발휘할 줄 아는 CEO다.
특히
이러한 능력은 강의에서 유감없이 발휘된다. 전혀 예상치 못한 의외의 유머가 터져나올 때 강의실의 분위기는 가히 폭발적 호응으로 변하고 만다.
이는 ‘균형감각’으로 풀이할 수 있다. 그의 유머감각은 선천적인 것일까, 아니면 노력에 의해 길러진 것일까?
“원래는 대중을
대상으로 한 유머 감각이 없었다. 그리고 사실 새침한 성격이기도 했다. 하지만 강의를 하고 수많은 사람을 만나면서 ‘절실한 필요’에 의해 길러진
것이라고 할 수 있다. 강의의 집중도를 높이고 분위기를 이끌어가기 위해 많은 노력을 했다.”
‘냉철하고 이성적인 모습이지만 의외의
유머가 있는 CEO’. 이것은 바로 이종선 사장의 ‘균형감각’을 엿볼 수 있는 브랜드다. 두 가지 이질적인 모습이 하나가 될 때는 때로 이물감이
느껴지고 어색하기도 하지만, 이러한 과정을 조화롭게 녹여 내는 것이 바로 그의 능력이다. 즉, ‘소탈하되 만만해 보이지 않는’ ‘열정적이지만
여유를 가지고 있는’ ‘냉정하지만 유머가 있는’ 방식으로 이 두 가지 요소가 그의 브랜딩에 녹아 있다.
“잠자는 인맥을
깨워라”
인맥 분야에서 그가 중요하게 생각하는 원칙 중 하나는 바로 “무언가를 바라지 않고 도와주는 것”이다. 최근의
에피소드다. 어느 유명 회사의 CEO가 점심식사를 하면서 한 가지 제안을 했다.“이 사장님, 제가 맛있는 점심을 살 테니 대신 나에게 소개해 줄
좋은 사람 2명을 데리고 나오세요.”
이 사장은 곰곰이 생각해 봤다. 어떤 사람을 데리고 나가면 좋을까? 해답은 “평소 내게 대가
없이 도움을 주었던 사람”이었다는 것. 결국 그 2명은 평소의 도움으로 인해 이 사장으로부터 더 좋은 인맥을 소개받을 수 있었던 것이다. 이를
뒤집어 보면 독자에게도 마찬가지로 적용될 수 있다.
인맥관리에 대해 이 사장은 “한국사람들은 좋은 인맥은 감춰두고 남에게 잘 소개해
주지 않으려고 하는 경향이 있다”며 “하지만 인맥은 서로 연결될수록 더욱 강해지는 근육질과 같은 것”이라고 말한다. 따라서 스스로 역동적인
인맥의 질서 속에 편입되고 싶다면 좋은 인맥을 많은 사람에게 소개해 주라고 충고한다.
이 사장은 또한 인맥관리에 대해 아주 재미있는
이야기를 했다. 일반적으로 인맥관리라고 하면 인위적 냄새가 풍기기 때문에 이를 좋지 않게 생각하는 사람도 있다. 하지만 그는 ‘수면자
효과(sleeper eff- ect)에 대응하기 위한 인맥관리의 필요성’을 역설한다. 수면자 효과란 초기에 입력된 정보가 시간이 흐를수록 잊혀져
가는 것을 말한다.
즉, 처음 소개받고 명함을 교환하고 정답게 인사했다고 하더라도 차츰 잊히기 시작해 진정한 인맥이 되기는 힘들다는
것. 따라서 이러한 잠자는 인맥을 ‘깨우고’ ‘연결하고’ ‘각성시키기’ 위한 인맥관리가 필요하다는 이야기다. 지나치게 오래 자면 잠을 깨우고,
감기에 걸리면 약을 먹고, 몸이 찌뿌드드하면 운동을 하듯, 인맥관리도 마찬가지 개념이라는 것이다.
특히 이런 인맥관리에서 무엇보다
중요한 것은 ‘인간적인 면’이라고 그는 말한다. 이 사장은 “사람들은 타인이 능력이 있고 탁월한 실력을 발휘할수록 더욱 그의 인간적인 면을 보게
마련”이라고 말한다. 따라서 스스로 능력이 있다고 자만하는 사람에게는 절대로 인맥이 지속적으로 연결되기 힘들다고 한다. 가장 기본적으로는 전화를
못 받았거나 통화 중이었으면 남겨진 전화번호로 반드시 다시 전화를 되거는 사람이 있다고 한다. 바로 이러한 사소한 인간적인 면들이 자신의 인격을
드러내고 또한 원활한 인간관계를 가능하게 한다는 것이다.
이 사장이 지적하는 좋지 않은 인맥관리 방법의 하나는 만나자마자 뭔가 일을
함께 하자고 성급하게 대드는 스타일이다. 예를 들어 처음 만난 자리에서 서로 골프라는 취미를 공유하고 있을 때 대뜸 “그러면 우리 함께 골프나
치러 갑시다”라고 제안하는 경우다. 하지만 이는 남녀 사이에 만나자마자 “그러면 우리 결혼합시다”라고 말하는 것과 크게 다르지 않다고
한다.
월간중앙 2005년 11월 01일 360호 |
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